Johtajuus ilmiönä, sitä on tutkittu, siitä keskustellaan ja sen varaan asetetaan tulevaisuutemme. Nyt me tarkastelemme omia johtajiamme, poliittisia sellaisia, hieman ärtyneenkin epäilevinä. Emme nyt välttämättä luota heihin. Silti he hymyilevät, näyttävät tyytyväisiltä. Kummallista. Lehdessä kerrottiin juuri tänään ammulla johtajien takana olevista toimijoista. Heidän roolinsa nousee lehtiartikkelissa hyvin suureksi. He ikään kuin pitävät päämiehensä esillä tai sitten pitävät heidät piilossa. Tiedän kyllä, että asioiden meno eteenpäin ja ihmisen maineen kasvu, ne ovat sellaisia asioita, ettei niihin kukaan itse yksin pysty. Täytyy olla tukijoita ja piilotukijoita, ehkä myös sponsoreita ja lobbaajia - maksettuja sellaisia, tai omaa hyötymistään odottavia. Ajattelinkin ryhtyä hieman miettimään niiden johtajien olemusta, joilla on ollut vaikutusta minun elämääni. Oman elämän mittaan vastaan tulleita, pelättyjä tai kunnioitettuja, ehkä yleisesti ottaen aivan mitättömiäkin, mutta kuitenkin minun elämässäni johtajia. Tai ei siitä nyt tule mitään. On vaikea lähteä luokittelemaan. Ehkä?
Hetkinen! Juuri nyt oveen koputetaan. Lumisesta metsästä astuu sisään ystäväni Matti. Hän juuri riisui sukset jalastaan ja tuli ovesta sisään. Hän alkoi kertoa radiosta kuulemastaan jutusta. Se koski johtajuutta. Joku yliopistomies oli siellä kertonut havainneensa välttämättömäksi, että nykypäivän johtavat laskeutuisivat norsunluutornistaan ja ryhtyisivät kuuntelemaan työntekijöitään ja jopa aloittaisivat ryhmätyöskentelyn heidän kanssaan. Silloin asiat lähtisivät nousuun. Matti pitkällä julkishallinnon johtajuudella ihmetteli yliopistomiehen jargonia. Hänen mielestään mies eli 70-lukua.
Kuka on tämä ihminen?
Katsotaan netistä. Hän on Frank Martela, hän sanoo, että ”Ihmisiä ei johdeta excelillä – ei edes tulevaisuudessa”. Hän on Helsingin yliopiston tutkijatohtori. Ikää hänellä on 34 vuotta. Hän on mukana Tekesin tukemassa tutkimuksessa, joka selvittää myötätunnon vaikutusta johtamiseen. CoPassion tutkimusprojektin esitteessä hänen kollegansa sanoo hänestä näin: ”Frankilla on ainutlaatuinen kyky kiteyttää suuria asioita helposti ymmärrettäviksi – insinöörin tarkkuudella ja humanistin suurella sydämellä.” Tuollaiseen insinöörin tarkkuuteen ja sydämen hulluuteen sitä on itsekin tullut pyrittyä – joten juttu kiinnostaa.
Frank näyttää puhuvan sisäisestä motivaatiosta. Hän kirjoittaa: ”Sisäinen motivaatiotarkoittaa sitä, että työntekijät aidosti syttyvät tehtävistään ja haluavat itse tehdä parhaansa niiden eteen. Sen vastakohta on ulkoinen motivaatio, jossa ihminen ei ole kiinnostunut itse tekemisestä, vaan motivaatio syntyy jostakin itse tekemisen ulkopuolisesta kepistä tai porkkanasta. Sisäisessä motivaatiossa tekeminen itsessään tuntuu niin kiinnostavalta, nautittavalta tai arvokkaalta, että ihminen palaa halusta sitä tehdä.”
”Statushierarkiat, kyttääminen, käskyttäminen, mikromanagerointi, luottamuspula ja informaation pimittäminen ovat tehokkaita tapoja tuhota sisäinen motivaatio. Sisäisen motivaation johtaminen lähtee liikkeelle siitä, että uskoo ja luottaa työntekijöihin. Antaa heille tilaa tehdä työnsä itse hyväksi katsomallaan tavalla ottaen enemmän sparraavan valmentajan kuin käskyttävän kontrolloijan roolin.” Näin viisaasti sanovat yliopistotutkijat.
Aika outoahan tuo on tuo teksti. Ettäkö noin surkeasti ovat asiat suomalaisessa työyhteisössä? Ettäkö oikein tietoisesti työntekijöiden sisäinen motivaatio tuhotaan hierarkioilla, käskyttämisellä, kyttäämisellä ja informaation pimittämisellä? Minä en kyllä tuohon jaksa nyt uskoa. En muuten usko, että niin on ollut ennenkään. En ainakaan muista sellaista. Että tietoisesti tuhottaisiin työntekijöiden motivaatiota. He kuitenkin sen työn tekevät.
1970-luvulla ”Veikot” kuvasi johtamista yhdyskuntasuunnittelun sektorilla. Pankit pitivät nuoria. Rakentajat roikkuivat ylimmässä kerroksessa. Sieltä voi jo aikalainen tunnistaa kasvoista rakennusalan vaikuttajat. Heidän naruistaan roikkuvat suunnittelijat. Näyttää itse Ervi olevan kuvassa mukana. Oli ilmeisestikin hänen lyhytaikaista virastopäällikkökauttaan. Hän näyttää heiluttelevan Helsingin yleiskaavaa. Lautakunta, vai onko kaupunginhallitus, kopauttelee tyytyväisenä nuijaa. Onko jokin muuttunut? Sietääpä miettiä.
Ei pidä innostua?
Ryhdyn nyt hieman ajattelemaan omaa johtamistani. Suunnittelijalla johtaminen saattaakin olla hieman monimutkaisempi juttu. Pitäisi siis saada suunnitella ja samalla pitäisi johtaa työyhteisön suunnittelua, markkinoida toimistoa ja kaikkien yhteistä työtä, ja vielä yrittää taistella talouden tasapainon puolesta – että työt jatkuisivat. En ollut koskaan oikein hyvä noissa talousasioissa. Ne jäivät toisarvoisiksi. Suunnittelun läiske tuntui paremmalta ajankäytöltä. En vieläkään tähän ikään ole oppinut kunnolla ymmärtämään tuloslaskelman ja taseen saloja. No, eipä niitä enää tarvitsekaan ymmärtää. Joten hyvin menee.
Ystäväni Harri Leppänen kirjoitti minulle Libyassa tätä asiaa selventävän kirjeen: ”Ajattelin kuinka ajattelin, että näinhän siinä sitten käypi. Että rahat loppuvat innostuksen keskellä kesken. Ja että tappiota tulee. Kaikki johtuu siitä, ja vain siitä, ettei Pentti Murole osaa kontrolloida Pentti Muroletta. Ihmistä eteenpäin kuljettava voima on samalla hänelle raskas taakka. Sinun taakkasi on Sinun innostuksesi. Se että innostut lupaamaan ja tavoittelemaan enemmän kuin itse asiassa on rahkeita. Ja siitä tulee tappiota. Ja usein kelvokasta työtä, ideoita enemmän kuin ehditään ja kyetään toteuttamaan. Hyvä veli, koetapa taakkasi kantaa. Minä yritän omaani.”
Tuosta voisi vetää sen johtopäätöksen, ettei työssä pitäisi liikaa innostua, eikä varsinkaan luvata enemmän kuin on rahkeita. Innostus voi johtaa tyhjiin taskuihin. Mutta sehän on vastoin kuin mitä nykyään sisäiseen motivaatioon uskovat sanovat! Mikä on totuus johtamisessa?
Sanat elävät
No, kun tässä omaa johtajuutta tutkitaan, niin pannaanpa tähän vielä muodin mukainen selfie - katkelma syntymäpäivänä ihanalta naiselta saadusta runosta. Hän oli kirjoittanut sen illalla täydenkuun valossa:
”Olet kiittänyt, arvostellut, tuominnut, ylistänyt, ottanut kantaa
Kaikella on ollut väliä - se on ollut tärkeää
Kaikki tämä on jättänyt jälkensä
Merkinnyt minut, meidät, omiksesi, sinun murkuiksi.”
Näyttää siis siltä, että kiittäminen on hyvä, arvostelu on tarpeen, mutta ehkä tärkeintä on ottaa kantaa. Sillä saattaa olla väliä ja se saattaa jättää jälkensä. Tiedän sen itsessäni. Tuntuu miltei naurettavalta miten vieläkin pyörittelen mielessäni entisiltä esimiehiltäni tai asiakkailtani saamiani niin kielteisiä kuin myönteisiäkin kannanottoja. Ne voivat olla asioista joilla ei ole minkäänlaista merkitystä. Sanojat ovat ne myös täydellisesti unohtaneet. Mutta minun mielessäni ne sanat säilyvät aina. Tämän vuoksi kannanotot eivät ole ohimeneviä, niitä ei voi unohtaa. Niin kuin tuota täydenkuun aikaan kirjoitettua – sitä en ikinä unohda. En tuota ihanaa naista, enkä hänen kirjoittamaansa. Pyörittelen sanoja mielessäni.
Tuijottelen 8-vuotiaan lastenlapsen olkapään yli hänen Ipadiaan. Mitä siellä tapahtuu? Kuuluu rytinää ja räminää. Näen myös toisen nuoren pelaajan – Liisan lastenlapsi. Hän näyttää pelaavan samaa peliä. Mikä on tuo outo peli? Siinähän ammutaan nuolilla, tulitetaan konepistoolilla, hakataan veitsillä, pommitetaan palloilla, potkitaan, paiskotaan pop corneilla ja lyödään sinisellä muovinuijalla. Mies on täynnä nuolia ja reikiä, hän kaatuu kuolleena maahan. Homma hoidossa. Kuka tuo mies on? Hän on pomo. Pojat pelaavat peliä Beat the Boss. Jo nuoret oppivat miten pomolle kostetaan hänen kaikki pahat tekonsa.
Beat the Boss 3 Trailer
Pomoja kuritetaan
No, eipä ihmekään että pomoja pitää kurittaa. Uuden Suomen ”Puheenvuoro”-nettipalstalla
Pasi Sillanpää näyttää kirjoittelevan Suomen pomoista. Hän näyttää puhuvan kaikista pomoista nippuna - poliitikoista ja liike-elämän pomoista. Hän näyttää olevan hengenheimolainen Frankin kanssa. Hän sanoo politiikassa elettävän mielikuvilla ja ”vallitseva politiikan mielikuva on jo pitkään ollut pelko”. Hän sanoo että ”meillä on uskomattoman surkeat johtajat”. Hän sanoo, että heidän tehtävänsä olisi tuoda ”ratkaisumalleja, toivoa ja suuntaa”. Mutta ei. ”Heidän suustaan tulee pelottelua, ratkaisukyvyttömyyttä, valittamista ja jopa täydellistä näköalattomuutta.” Hän sanoo että ”meitä johdetaan sivistyneellä tavalla huutaen”. Sitten tulee kovaa näin insinöörin kannalta: ”Suomalaisen johtajan karikatyyri on edelleenkin insinöörimäisesti johtava, tosiasioihin väitteensä perustava ja asiallinen.” Mutta, Sillanpää sanoo: ”sellaisen johtajan asema on ohi”. Johtamisen pitäisi perustua ”enemmän intoon ja tunteiden paloon, kuin faktoilla johtamiseen”- start-up yritysten tavoin. Hän sanoo vielä Nokian tuhon syyksi johtamisen siirtymisen ”innovatiivisesta riskien ottamisesta numerojohtamiseen”. Ja silloin ”henkilöstö ryhtyi kaunistelemaan totuutta”. Pasi Sillanpää sanoo meidän pelkäävän ”kaikkea mikä liikkuu ja nykyaikaisessa yhteiskunnassa kaikki todellakin liikkuu”.
Erkki Puumalainen kommentoi Sillanpään tekstiä ja sanoo hauskasti: ”Kun Suomi ennen eli pöllistä, sen pitää oppia elämään ällistä.” Hän uskoo brändeihin, digitalisaatioon, tekijänoikeuksiin ja patentteihin.
Kunnioittamani Raimo Ilaskivi myös kommentoi, hän haluaa katsoa mitalin toiselle puolelle. Sieltä löytyvät konsultit: ”Eli onkohan meillä liian paljon myös heikkoja, lähinnä suunpieksäntään kykeneviä konsultteja, joihin kuitenkin luotetaan - liikaa?”
Mitähän tästä opimme. Nurkkaan konsultit, numeroilla johtajat, insinöörit, pöllin pyörittäjät, asialliset, tosiaisoihin väitteensä perustavat, faktoilla johtavat, pelottelevat, ratkaisukyvyttömät, suutapieksevät, valittavat ja näköalattomat. Esiin tunteen paloa, intoa, brändäystä, digitalisaatiota, tekijänoikeuksia ja älliä.
”Oma poika” Pekka korostaa tietämättömyyden hallintaa
Kirjoitin johtamisesta blogin noin vuosi sitten. Sen tein elokuvakerhossa nähdyn Whiplash-filmin innoittamana. Siteerasin tuossa blogissani ”omaa poikaani” Pekka Kettusta. Hän puhui usein silliparvijohtamisesta. Se oli kaiketi aikanaan Nokian ja Ollilan johtamistapa. Asia kai liittyi enimmäkseen ryhmätyöhön. Silliparvi kuulemma kääntyy nopeammin kuin valas. Enpä tiedä. Olisi ehkä paha jos olisimme silliparvia. Seuraisimme aina johtajaa. Sehän tarkoittaisi, ettei luova dialogi ole mitään. Kunhan pysytään yhdessä ja samanmielisinä. Tällaista johtamista juuri Hitler harjoitti – ja onnistui kammottavalla tavalla. Mekin olimme parvessa mukana. Samaan pyrkii pieni mies itäisiltä mailta.
Keskisuomalaisen kolumnissa vuonna 2001 Pekka kirjoittaa tietämättömyydestä strategiseen johtamiseen liittyen. Kolumnin nimi on: ”Murrosjohtajuus ja tietämättömyyden hallinta.” Näin hän kirjoittaa, pistääkö omiaan, vai jostainko nappaa? En tiedä, mutta hyvältä kuulostaa:
”Maailma ja elämän ongelmat ovat tulleet monisäikeisiksi. Siksi menestyksekkäät organisaatiot on järjestettävä niin, että ne oppivat tietämyksen rinnalla hallitsemaan tietämättömyyttä. Pyörteisessä maailmassa ja uutta luovassa tilanteessa tarvitaan aavistuksia, intuitiota, arvailua, tapailua ja luovuutta. Asioihin vaikuttavat muuttujat joudutaan määrittelemään uudelleen ja sanomatta jääneitä oletuksia on opittava kyseenalaistamaan. Näissä tilanteissa tarvitaan tietämättömyyden hallintaa, johon vanhakantainen organisointi ei sovellu.”
Pekka sanoo ja lainaa viisauksia: ”Löyhästi toisiinsa kytkeytyvät organisaatiot voivat joskus olla tehottomia, mutta niiden kiistaton vahvuus on joustavuus. Murrosjohtajuutta pohtiessaan Wallin ja Ramirez korostavat, että joustava organisaatio arvostaa improvisointia enemmän kuin ennusteita, kiinnittää enemmän huomiota mahdollisuuksiin kuin rajoituksiin, keksii ratkaisuja mieluummin kuin lainaa niitä, kannattaa tilapäisyyttä enemmän kuin pysyvyyttä, arvostaa väittelyä enemmän kuin hiljaisuutta, rohkaisee epäilemään mieluummin kuin poistamaan epäilyjä, tekee jatkuvasti kokeiluja mieluummin kuin etsii lopullisia ratkaisuja ja hakee ristiriitoja sen sijaan, että pyrkisi hautaamaan niitä.”
Yllätyksiä sattuu, ihastun Sarasvuohon!
Kuuntelin juuri tänään autossa Jari Sarasvuon puhetta. Mainittua tuli mätänevä yhteiskunta ja barbaarien laumat. Hän puhui myös meistä teemalla: ”ei käy” – mikään ei meille käy. Olin aina tähän asti inhonnut Sarasvuon juttuja. Olin siis hänen suhteensa täydellisen ”ei käy” -linjalla. Nyt tuli käännekohta. Tuo Sarasvuo onkin mahtava pakinoitsija, joka tuo radioon kaikessa johtamisessakin vaadittavan ”kehon kielen”, vai voiko radiossa kuullusta ähinästä ja puhinasta, tauoista ja pikasanoista puhua kehon kielenä? Kyllä siinä vain on näkevinään miehen henkisen painin itsensä kanssa. Vai onko se kaikki vain taitavaa näyttelyä? Yhtä kaikki, ei minua haittaa vaikka johtamisen apuna käytetään dramatisointia ja näyttelyä, jos sanoma näin menee paremmin perille. Johtajuus ei ole vain koordinaatioita, vai onko mielestäsi? Minun mielestäni siihen kuuluu oman itsensä kanssa painiskelu, niin että johdettavat sen näkevät, siihen osallistuvat ja sen kokevat. Sitä samaahan johdettavat käyttävät tehostaakseen omia tunteitaan, oli sitten iloa tai surua. No hyvin meni, mutta sitten loppupuolella hieman rupesivat Sarasvuon jorinat ärsyttämään. Liiallista venytystä ja neuvontaa masentuneille ja eksyneille - ehkä. Säätykierto oli kyllä hauska juttu – säätykierto käyntiin!ät
Kuuntele Sarasvuota ja johtajuutta - jos kestät!
Minun elämässäni merkittäviä johtajia, jotka siis johtivat minua johonkin suuntaan, on tietysti pitkä lista. Vai onko? Käydäänpä nämä henkilöt nyt läpi. Niin, selvyyden vuoksi tarkoitan nyt ylhäältä päin johtajia. Siis suurimman johdatuksen olen tietysti saanut alhaalta päin. Kun alaiseni ovat pitäneet minua oikealla tiellä niin teoissa kuin ajatuksissa. Tästäpä tulenkin siihen, että johtajuus on verkosto. Kaikilla menestyneillä johtajilla on ollut hyvä verkosto. Taas heikosti menestyneillä on ollut heikko verkosto. Niin se on johtajuudessa. Tietysti monet ovat vaikuttamisellaan pyrkineet kalifiksi kalifin paikalle, mutta näin on syntynyt johtamisen evoluutiota. Rooman keisarit joutuivat joskus pudottamaan poikiensa pään liiallisen evoluution pelossa. Mutta niin on monen kalifin pää myös joutunut sulttaanin suureen ruumiskaivoon. Ja jatkossakin joutuu.
Kalifiksi kalifin paikalle
Tässä tuli mieleeni Sarasvuon tuossa sanotussa ohjelmassa hihittelemä tarina Turkin sulttaani Mehmetistä ja hänen isästään Muradista. Sarasvuo kertoo Mehmetin isälleen Muradille kirjoittamasta kirjeestä Varnan taistelukentältä. Hän oli joukkoineen taistelemassa Unkaria, Puolaa ja kristittyä Eurooppaa vastaan. Mehmed oli 12-vuotias. ”Jos olet sulttaani saavu tänne sotajoukkojasi johtamaan, jos taas minä olen sulttaani, niin sitten määrään sinut tänne sotajoukkoani johtamaan”. Isänsä Muradin johdolla ottomaanit voittivat taistelun. Hän valloitti Konstantinopolin vuonna 1453 ja tuhosi Bysantin valtakunnan. Hän oli ensimmäinen kalifi.Johtaja kun oli niin oli sellaiseksi itsensä nimennyt. Johtajuutensa turvaamiseksi Mehmed oli varmuuden vuoksi murhauttanut kaikki veljensä. Hänen arvonimiään olivat ”kaikkien muslimien hallitsija” keisari, ja ”kaikkien kristittyjen hallitsija”. Mehmed II Valloittaja sitten kuitenkin myrkytettiin vuonna 1446. Silloin hän oli 49-vuotias. Johtajuus ei ole ikuista.
Tässä kuvassa ottomaanien sulttaani Murad II katkaisee Unkarin sankarin John Hunyadin kaulan Varnan taistelun jälkeen 1444. Pelkkää tiedonvälitystä. Hunyad kuoli vuonna 1456 unkarilaisten, serbialaisten, romanialaisten ja bulgaarien sankarina. Hän oli pysäyttänyt Muradin valloitusretken Eurooppaan. Media tiesi toista.
Mika Waltari kirjoitti nuoren sulttaanin johtajuuden agendan
”Hän oppikin kohtuuttomuuden ollakseen kohtuuton, oikeamielisyyden käyttääkseen sitä väärin, itsensä hillitsemisen ollakseen hillitön. Hän suorittaa rukoukset, mutta sisimmässään hän on uskonnoton. Kaikki uskonnot ovat hänelle yhtä arvottomat. Hän lukee kreikkaa ja latinaa, arabiaa ja persiankieltä. Hän tuntee matematiikan, kartat, historian ja filosofian. Konstantinopoli on hänen koetinkivensä. Poikavuosista asti tämän kaupungin valloitus on ollut hänen unelmansa. Kukistaessaan tämän kaupungin hän todistaa itselleen olevansa kaikkia esi-isiään etevämpi. Joko tunet merkit? Hän on se, joka on tuleva.” Siinäpä on suurelle johtajuudelle oppimisen agenda.
Minun esikuvani
Aloitetaan hamasta lähes alusta. Pakilan Kotkanpojat oli partiolippukunta. Kokouksia pidettiin Elontien ensimmäisen maailmansodan säilyneessä miehistönsuojabunkkerissa. Elettiin 40-luvun loppupuolta. Lippukunnanjohtajana oli suuresti ihailemani Eikka. Hän oli nostanut kommarien asuttamassa Pakilassa täyteen toimintaa yli sadan pojan lippukunnan. Häneltä sitten riisuttiin prenikat ja kunnia tuohon aikaan varsin arveluttavana pidetyn seksuaalisen suuntautumisen vuoksi. Sitähän sattui nuorisoliikkeissä.
Minun aikuiselämäni suuri vaikuttaja ja suunnannäyttäjä oli Pekka Westerinen. Olin teekkarina töissä Helsingin kaupungin kiinteistöviraston asemakaavaosastolla. Siellä työskenteli Pekka W. Miksi Pekasta tuli suuri esikuvani? Hän oli jatkosodan käynyt mies, sodan jälkeen pari vuotta Oulun kaupungininsinöörinä, sitten Helsinkiin muuttanut. Viikset. Hieroi viiksiään. Terävä ääni. Kirjoitti runoja ja mielipidekirjoituksia. Puhui nopeasti. Kirjoitti lausuntonsa lääkärinlehtiölle. Päällikön määräyksestä konekirjoittajan ei tarvinnut kirjoittaa puhtaaksi lääkärinlehtiölle kirjoitettuja lausuntoja. Hän lopetti kirjoittamisen. Tämänkö vuoksi Pekalla oli aikaa ottaa minut oppipojakseen? Tämä minulle onnellinen johtajuuden kohtaaminen tapahtui vuonna 1956.
Niin, miksi Pekka Westerisestä tuli esikuvani? Hän oli kirjallisuuden suurkuluttaja - ehkä ainoa työpiirini kulttuuripersoona. Hän kantoi päivittäin ”teekkaripiirtäjän” eteen kirjoja. Teekkaripiirtäjäksi hän nimitti oppipoikaansa suuttuessaan. Hänen tärkein keskusteluteema-kirjansa oli Paasikiven muistelmat. Pekka Westerisen monologi saavutti huippukohtia hänen tulkitessaan Paasikiveä. Pidin hänen kiihkostaan. Sodan jälkeen Paasikiveä pidettiin varsin venäläismielisenä. Kunnon insinööripiireissä hänen ajatuksiaan ja tulkintojaan pidettiin suorastaan ryssäystävällisinä. Pekka Westerinen oli toista mieltä. Hänen mielestään Paasikivi edusti uutta näkemystä. Sitä oli analysoitava. Analyysi oli erittelevää, kriittistäkin. Se vaati kuitenkin dialogia, vaikka päätyikin useimmiten monologiin. Westerisen mielestä Paasikiveä oli ymmärrettävä ”oikein käsin”.
Toinen erityisen paljon käsitelty kirja oli Erich Maria Remarquen: Länsirintamalta ei mitään uutta. Pekan tapana oli alleviivata kirjansa ja varustaa ne sivuhuomautuksilla. Sodan käyneenä miehenä Pekka tiesi sodan kauhut. Sankaruutta hän vähätteli. Kirjan sanoma kertoi hänelle hulluudesta, mutta myös ihmisestä hulluuden keskellä. Hän halusi minun ymmärtävän. Mitä nuori ihminen ajattelee? Ehkä ei ajattele? Ehkä on muuta ajateltavaa? Katsooko nuori vanhaan? Ehkä ei katso? On muuta katseltavaa? Yleensä näin, mutta Pekan katsetta ei voinut väistää.
Seuraava suuresti kunnioittamani johtaja oli Kalevi Eranti. Hänen kohtaamisensa tapahtui vuonna 1962. Eranti oli Kunnallistekniikka Oy:n toimitusjohtaja ja pääomistaja. Hän oli yksi merkittävin oppi-isäni. Innovatiivisuus oli hänen perusominaisuutensa. Keksiminen oli hänelle harrastus. Hän patentoi erilaisia kartoituksen alaan liittyviä laitteita. Suomen ensimmäinen tietokone insinööritoimistokäytössä oli myös hänen firmassaan - tai siis minunkin firmassani, olinhan siellä töissä. Kone sai tosin matkalla Atlantin yli nuhaa eikä siitä toipunut koskaan. Kartanteko ja mittaustekniikka kehittyivät vahvasti 60-luvulla. Kunnallistekniikka Oy:llä oli oma lentokone ilmakuvauksia varten. Iranin tiekartoitus oli ensimmäisiä konsulttialan vientitöitä. Sinne lensivät aivan ihka suomalaiset pojat omalla koneella.
Kalevi Eranti osti Oy Kunnallistekniikka Ab:n käyttöön oman Pilatus Porter F8 lentokoneen vuonna 1960. Kansainvälisissä töissä käytettiin nimeä Finnmap.
Kunnallistekniikka Oy:ssä oli myös useita autografeja kartantekoa varten. Varsinainen kaupunkisuunnitteluun liittyvä hankinta oli kuitenkin ortofotoskooppi, laite, jolla ilmakuvat ja kartta yhdistettiin - ensimmäinen Suomessa. Uskoimme, että kaavoittajat ottavat tämän välineen innolla vastaan. Näin ei tapahtunut. Kaavoittajat luottivat vanhoihin konsteihin - paperikarttaan ja skissipaperiin. Ilmakuvia ei juuri käytetty. Ja oltiinhan juuri siirtymässä takaisin ruutukaavaan. Siinä ei maastonmuodolla ja korkeuskäyrillä ollut paljon merkitystä. Laite jouduttiin palauttamaan myyjälle. Erannin vahva usko yksityisen insinööritoiminnan kehittämiseen ja etenkin hänen vastustamaton tarpeensa osoittaa yksityistämisen etuja oli ennen aikaansa. Hänen aggressiota lähestyvä toimintansa johti kiistoihin viranomaisten kanssa. Tuohon aikaan kartanvalmistus oli monen mielestä valtion ja kuntien toimintaa, ei yksityisten. Olikohan Eranti tässä byrokratian vastaisessa taistelussakin oppi-isäni? Joskus siltä tuntuu.
Onko sitten Kalevi Erannin jälkeen ketään? Ei minulla, sillä erotessani Kalevista ryhdyin itse johtamaan. Entä sitten asiakkaissa? Kyllä. Kohtasin työssäni kautta kaikkien aikojen parhaan asiakkaani. Hän on libyalainen insinööri Anwar Sassi. Tällainen kohtaaminen ja kunnioitus jättävät jälkensä. Anwar oli ensimmäinen insinööriksi opiskellut libyalainen ja kuningas Idrisin kumotun hallituksen ministeri. (Kuvassa hieman näkymätön pussaamassa toista miestä poskelle) Toinenkin paras tuntemani asiakasjohtaja on Libyasta. Hän on Haffad Zaidan. Hän taas pystyi uskomattomalla johtamistaidollaan saamaan vajavaisen organisaationsa vastaanottavaksi ja luovaksi. (Alakuvat) Hän kutsui meidän töitämme heidän perintönsä pohjalta syntyneiksi: ”Tämä on meidän arkkitehtuuriamme!” Olimme onnistuneet! Näissä porukoissa, nuorten libyalaisten kanssa, kehittyi luovuuden ja johtamisen kliimaksi. Hauskaa muuten, että tuo yläkuvan porukka näyttää kuin se olisi kuvattu suomalaisessa vastaanottokeskuksessa. vuonna 2016. Tosiasiassa kuva on Ras Lanufista vuodelta 1984 ja alakuvat Jufran Haffadista vuodelta 1993. Olitteko tulleet ajatelleeksi, ettei tuon näköisten kanssa voi tehdä töitä?
Nuori katsoo vanhaan ja vanha katsoo nuoreen
Johtajuuden yksi ongelma juuri nyt murroskaudessa tuntuu olevan nuorten ja vanhojen välinen kommunikaatiokatkos. Elämme informaatioyhteiskunnan turhan tiedon huipennusta ja olemme vain hitaasti siirtymässä tietoyhteiskuntaan ja siksi elämme myös kohtalokasta kommunikaatiokatkosta. Se tuntuu vaikuttavan erityisen voimakkaasti sulkeutuneiden ihmisluonteiden Suomessa. Nyt olisi saatava nuori katsomaan vanhaan ja vanha katsomaan nuoreen.
elämme yhteisössä
vanhat ja nuoret yhdessä
työpaikalla vanha katsoo nuoreen
eikä ymmärrä, että nuori katsoo kaleidoskooppiin:
noistako sirpaleista elämä syntyy?
työpaikalla nuori katsoo vanhaan
eikä ymmärrä, että vanha katsoo elämäänsä:
olinko osa tuota unta?
vanhan rukous:
rakkaus - katson uneen, todellistako?
rohkeus - annatko uuden tilaisuuden?
runous - onko myöhäistä kokea tuntematon?
nuoren rukous:
rakkaus - etsin!
rohkeus - tarvitsenko?
elämäni runo - uskallanko?
